Leonardo Capdeville: CTO da TIM Itália — o lado invisível de liderar como estrangeiro no centro das decisões

Olhando para a sua trajetória: dez anos à frente da tecnologia da TIM Brasil e agora CTO da TIM Itália, queria voltar ao começo para entender o que inspirou esse caminho. Antes de qualquer cargo ou título, quem era o Leonardo que saiu de Vitória para estudar no Inatel?

Era um Leonardo assustado que caiu em telecomunicações quase por acaso. Eu sabia apenas que queria fazer engenharia porque sempre gostei muito de exatas, especialmente de matemática, que eu via quase como um jogo, um desafio. E gostava de ser desafiado.

Foi uma tia minha que morava perto de Santa Rita do Sapucaí que comentou sobre uma faculdade muito bacana que existia ali. Ela me chamou para conhecer e quando fui visitar, foi quase um amor à primeira vista. Era uma universidade que acolhia e tudo ali me encantou.

Lembro que, quando voltei do vestibular, disse para minha mãe: “Não sei se vou passar dessa vez, mas se não passar agora, eu tento de novo ano que vem. É isso que eu quero estudar.

Uma coisa curiosa que nunca entendi é que apesar da distância de mais de mil quilômetros do Espírito Santo, sempre havia cerca de uns 10% de capixabas nas turmas do Inatel - praticamente uma comunidade.

Naquela época, não tínhamos celular, internet...falava com meus pais uma vez por semana de um telefone público e morava em uma república com outros quatorze estudantes, todos de lugares diferentes do Brasil.

Mas foi ali que vivi um dos melhores momentos e também aprendi algo fundamental: você depende das pessoas. Precisa se relacionar, criar laços, construir rede. Isso me marcou profundamente.

Falando em momento especial e relacionamento, você foi o primeiro C-level da TIM Brasil a assumir uma posição de liderança na matriz. O que muda psicologicamente quando você vira o estrangeiro em uma cadeira estratégica?

As coisas foram acontecendo não porque eu planejei tudo de forma estruturada, mas porque sempre fui vivendo momento a momento, pegando oportunidade por oportunidade. E porque sempre tive essa inquietude, um desejo de fazer algo diferente, de me desafiar.

Quando me formei, nos primeiros anos da carreira, morei em cinco cidades diferentes. Essa inquietude caminhou comigo ao longo do tempo e foi me levando a aceitar desafios conforme eles apareciam. Foi assim que fui construindo minha trajetória, passo a passo.

Por volta dos 30 anos, cheguei a pensar em ter uma experiência internacional. Meus filhos ainda eram pequenos e acabou não acontecendo. A vida seguiu, muita coisa boa aconteceu no Brasil, eu estava satisfeito — e, para ser sincero, já não pensava mais em morar fora.

Até que essa oportunidade apareceu. Ela não surgiu porque eu já tinha experiência internacional, mas como consequência do que eu construí no Brasil. Quando apareceu, pensei: isso eu nunca vivi. E isso me animou muito — talvez até mais pelo lado pessoal do que profissional.

Quando cheguei à Itália, eu não falava italiano. Nada. Nem o básico. No começo, tentei uma estratégia que parecia ótima para mim: eu falava inglês e as pessoas respondiam em italiano. Obviamente, não funcionou. Percebi rapidamente que, se eu quisesse me integrar de verdade, precisava fazer o esforço de aprender a língua deles. E esse esforço teve um impacto enorme. Foi percebido como respeito, como uma vontade genuína de me conectar.

Eu nunca cheguei impondo modelos ou soluções prontas. Sempre procurei me ajustar. Primeiro observei, senti o contexto, entendi a dinâmica — e só depois comecei a propor caminhos diferentes. Essa postura foi essencial para a minha integração.

No fim das contas, aprendi algo muito importante: um profissional bom é bom em qualquer lugar do mundo — desde que tenha humildade para aprender e flexibilidade para se adaptar.

Essa experiência mudou a forma como você se enxerga como profissional? E como você vê o papel do Brasil no ambiente de negócios global hoje?

Completamente.

Durante muito tempo, eu carreguei o que costumamos chamar de "complexo de vira-lata". Essa sensação de que fora do Brasil tudo funcionaria melhor e de que talvez fosse mais difícil ser reconhecido como um bom CTO em outro contexto.

A experiência internacional me mostrou o contrário. Em qualquer lugar do mundo, o que mais pesa em determinado momento da carreira não é apenas a carga técnica, mas as soft skills: a capacidade de liderar, convencer, sintetizar, se posicionar, se adaptar. Isso não é algo local. É humano.

Essa percepção pessoal se reflete também no papel do Brasil no mundo corporativo. Ao longo da minha carreira, vi o movimento sair de uma lógica quase automática de adaptação — de apenas replicar o que vinha de fora —, para um momento em que o Brasil passou a fazer o que fazia sentido para si. E, depois, para um ponto em que práticas e ideias desenvolvidas no Brasil passaram a ser observadas e aplicadas fora.

Para explicar isso, eu faço uma analogia entre empresas e países e comparo uma empresa madura com uma startup. São diferentes, com vantagens e desvantagens em cada uma.

Eu costumo dizer que o Brasil funciona como uma grande startup. Não tem processos perfeitos, faz muita coisa na raça, e tem carência — e carência gera velocidade. Isso obriga a inovar, tentar, errar e corrigir rápido. A Itália, e a Europa em gera, funcionam mais como empresas maduras: processos consolidados, estabilidade, mas menos agilidade e maior dificuldade de assumir risco.

A Europa vive hoje um momento de transição profunda. Precisa se reinventar. E é exatamente aí que eu vejo uma grande oportunidade para o brasileiro. Vindo de contextos instáveis, estamos acostumados a dar um jeito, acelerar, repensar caminhos e sustentar decisões quando algo não funciona. Essa capacidade de adaptação, leitura de contexto e velocidade é extremamente valiosa neste momento histórico.

Vindo de um contexto de startup o erro, como você citou, é uma constante, mas também essencial para o aprendizado e o crescimento. Qual foi o erro mais duro da sua carreira — não necessariamente financeiro, mas humano — e o que ele te ensinou sobre liderança?

Eu cometi um erro grande logo no início da minha carreira, ao sair de uma empresa onde eu era muito feliz por uma proposta salarial significativamente maior. Eu trabalhava em uma consultoria fantástica, muito à frente do seu tempo em termos de gestão — ali já se falava de avaliação 360, horário flexível, participação nos lucros.

Estou falando do início dos anos 90, quando essas coisas praticamente não existiam no mercado naquela época. Foi também o período de abertura do mercado de telecomunicações e recebi uma proposta para ir para uma empresa alemã que era forte nesse setor, por um aumento salarial de cerca de 40%. Fiz as contas de forma simplista e tomei a decisão olhando apenas para o benefício financeiro. Foi um erro. Fui para uma cultura completamente diferente, mais rígida, engessada, com pouca margem para diálogo. Dois anos depois, voltei para à consultoria arrependido.

Dali ficaram dois aprendizados muito fortes:

O primeiro é que decisões de carreira não podem ser avaliadas por um único fator. Nunca é só dinheiro, poder ou status — é um conjunto: ambiente, autonomia, aprendizado, propósito.

O segundo eu aprendi com uma amiga, que me disse algo na época que não me esqueci nunca mais: "uma árvore precisa criar raízes para dar frutos". Ou seja, é preciso ter paciência porque certas coisas levam tempo. Esse aprendizado explica por que, depois disso, fiquei muitos anos na Telefônica (foram 14) e depois na TIM, onde estou há 12 anos, sempre me reinventando dentro da mesma organização.

E como esses aprendizados se traduzem, na prática, na forma como você passou a liderar? Pode dar um exemplo concreto?

No início da carreira, eu fui muito mais chefe do que líder — e isso é comum, porque ninguém te ensina a liderar de verdade. A gente aprende a resolver problema, a se virar, mas não necessariamente a cuidar de pessoas.

Com o tempo, aprendi que o chefe manda. O líder explica o contexto e sustenta. Passei a gastar muito mais tempo explicando o porquê do que simplesmente dizendo o o quê. Isso muda completamente o nível de engajamento das pessoas.

Também aprendi que vencer todas as batalhas nem sempre é vitória. Algumas discussões ganhas custam pontes perdidas. Uma metáfora que me marcou muito veio de um documentário:

Um leão estava deitado enquanto as leoas caçavam. Um grupo de hienas apareceu, começou uma briga enorme. Em certo momento, o leão se levantou, foi direto na hiena alfa, deu uma patada — e acabou a confusão. Depois voltou a deitar. Aquilo me fez pensar: eu quero ser hiena ou leão?

No início da carreira, eu era hiena. Qualquer discussão eu comprava. Qualquer batalha eu travava, mesmo quando aquilo não mudava o jogo. Eu precisava ter razão. Com o tempo, aprendi que liderança também é escolher onde gastar a sua energia. Nem toda briga merece atenção. Mas aquelas que realmente importam exigem presença, clareza e força total.

Saber selecionar as batalhas e sustentar as decisões certas foi um dos maiores aprendizados da minha trajetória como líder.

Ainda sobre fazer as escolhas certas e saber o momento de agir. Você tomou decisões que, no papel, pareciam arriscadas demais, como defender o 5G standalone antes do leilão ou migrar 100% da operação para a nuvem quando quase ninguém fazia isso. Como você sabe ou o que acontece no seu processo de decisão? Quando você sente que vale correr o risco?

O que me deu segurança nessas decisões não foi a decisão em si, mas o contexto maior em que elas estavam inseridas. Elas faziam parte de uma estratégia mais ampla.

No caso do 5G standalone, a defesa não era apenas tecnológica. Era uma estratégia para inverter a lógica dos leilões de espectro no Brasil, que historicamente priorizavam arrecadação imediata e deixavam as operadoras sem caixa para investir. A proposta era investir diretamente em infraestrutura. E, se a infraestrutura seria construída, fazia sentido que fosse de ponta, preparada para o futuro. Esse trabalho envolveu articulação com órgãos do governo e mostrou que o país tinha muito mais a ganhar com conectividade avançada do que com caixa de curto prazo.

Já a decisão de migrar totalmente para a nuvem seguiu o mesmo raciocínio. Não era só eficiência ou custo. Era uma escolha estratégica sobre pessoas. Queríamos deixar de ser especialistas em infraestrutura para nos tornarmos especialistas em serviços e soluções para o cliente.

Quando a decisão está alinhada a um plano maior, de médio e longo prazo, o risco deixa de ser impulso e passa a ser parte consciente do caminho.

Você comentou uma vez, em outra entrevista no passado, que algumas das coisas que vinha construindo pareciam quase coisa de Jetsons (referência a um desenho animado futurista do anos 80 e 90). Hoje, olhando para trás, como você enxerga aquelas apostas? E, indo além: o que a gente chama de inovação hoje, mas que no futuro vai parecer básico demais ou quase óbvio?

Eu tive muita sorte de ter escolhido essa profissão num período de transformação tão intensa. Quando eu era estudante, telecomunicações significava telefone fixo, rádio e transmissão de TV. Falava com a minha família uma vez por semana, por um telefone público. No trabalho, os projetos circulavam em papel: você escrevia um formulário, colocava numa pastinha, alguém recolhia e levava para o destino. Eram os memorandos. Esse era o começo.

De lá para cá, tudo mudou. O telefone fixo, que no Brasil custava o preço de um carro, virou algo comum. Depois veio a mobilidade. O celular começou só com voz. Em seguida, a internet — caríssima no início, quando ninguém tinha computador em casa e nada era pessoal. Com o tempo, os preços caíram e as pessoas passaram a se conectar por voz, dados, vídeo.

Ou seja, a transformação desses últimos 30 anos é absurda. Comparar aquele mundo com o de hoje é quase comparar dois planetas diferentes.

Vi recentemente uma estimativa: há 30 anos, toda a capacidade que hoje existe em um celular custaria cerca de 7 milhões de dólares. Um único aparelho. E o mais interessante é que pesquisadores e futurologistas sérios — não estou falando de adivinhos — dizem que, nos próximos 10 anos, veremos mais inovação do que nos últimos 100. Cem anos atrás, o telefone não existia. O automóvel estava apenas começando a surgir.

O que está na ponta dessa nova ruptura é a inteligência artificial. Ela não é apenas mais uma tecnologia. É algo comparável à chegada da energia elétrica. A eletricidade surgiu para iluminar casas — e acabou se tornando a base de tudo: geladeira, ar-condicionado, computador, veículo elétrico. A inteligência artificial tem essa mesma capacidade transformacional.

Hoje, ainda estamos muito longe de entender tudo o que ela pode fazer. Não é um chatbot. É a experiência de quem saiu do telefone fixo e chegou até aqui — e que ainda vai viver mais uma grande ruptura pela frente. É algo que muda completamente a lógica do mundo. E é muito especial viver isso na nossa geração.

Depois de tudo o que você viveu até aqui — decisões difíceis, erros, mudanças profundas — do garoto assustado que saiu de Vitória até o se tornar o primeiro CTO brasileiro da TIM na Itália, dá para sentir que existe uma lógica interna guiando essa trajetória. Quando você olha para a sua vida hoje, o que mais te moveu até aqui? E por que isso ainda importa para você agora?

Propósito. Desde estagiário, tudo o que eu fazia tinha uma razão e um impacto.

Eu sou apaixonado pela minha profissão. E tive muita sorte de escolher uma área que está no centro das grandes transformações tecnológicas, porque isso fez com que o propósito estivesse sempre presente. Talvez, se eu estivesse em outra indústria, isso não fosse tão claro.

Mas, como a gente atua no cerne dessas transformações, esse senso de propósito sempre me motivou muito. No início da carreira, quando eu subia numa torre para instalar uma antena e apertar um parafuso, eu não via aquilo como um detalhe técnico. Para mim, era levar conectividade a pessoas que não tinham acesso.

Enxergar um pouco além do que eu faço — entender como aquilo transforma e agrega à sociedade — sempre me deu força para ir um pouco mais à frente.

Mesmo hoje, diante de tecnologias como a inteligência artificial e de grande parte das discussões sobre ela se concentrarem no medo, eu prefiro um olhar positivo. Não dá para ser ingênuo e ignorar os riscos, mas também não dá para ficar paralisado por eles.

Para mim, sempre existem oportunidades, mesmo em contextos críticos. É essa capacidade de ver por outro ângulo e de se adaptar em momentos adversos que a gente aprende como brasileiro. E é isso que sempre me guiou.