Leonardo Capdeville: CTO di TIM Italia, il lato invisibile del guidare da straniero al centro delle decisioni

Guardando al suo percorso: dieci anni alla guida della tecnologia di TIM Brasil e ora CTO di TIM Italia. Vorrei tornare all'inizio per capire che cosa ha ispirato questa strada. Prima di qualsiasi ruolo o titolo, chi era il Leonardo che partì da Vitória per studiare all'Inatel?

Era un Leonardo spaventato, finito nelle telecomunicazioni quasi per caso. Sapevo soltanto che volevo fare ingegneria, perché mi sono sempre piaciute molto le materie scientifiche, in particolare la matematica, che vedevo quasi come un gioco, una sfida. E mi piaceva essere sfidato.

Fu una mia zia che viveva vicino a Santa Rita do Sapucaí a parlarmi di un'università molto bella che c'era lì. Mi invitò a vederla e quando andai fu quasi un amore a prima vista. Era un'università accogliente e lì tutto mi conquistò.

Ricordo che, tornando dall'esame di ammissione, dissi a mia madre: “Non so se passerò questa volta, ma se non passo adesso ci riprovo l'anno prossimo. È questo che voglio studiare.

Una cosa curiosa che non ho mai capito è che, nonostante la distanza di oltre mille chilometri dall'Espírito Santo, nelle classi dell'Inatel c'era sempre circa il 10% di capixabas: praticamente una comunità.

A quel tempo non avevamo cellulare né internet. Parlavo con i miei genitori una volta a settimana da un telefono pubblico e vivevo in una casa condivisa con altri quattordici studenti, tutti da posti diversi del Brasile.

Ma è lì che ho vissuto uno dei momenti più belli e ho imparato anche una cosa fondamentale: si dipende dalle persone. Bisogna stare in relazione, creare legami, costruire una rete. Questo mi ha segnato profondamente.

A proposito di momenti speciali e di relazioni: lei è stato il primo C-level di TIM Brasil ad assumere una posizione di leadership nella casa madre. Che cosa cambia psicologicamente quando si diventa lo straniero su una poltrona strategica?

Le cose sono accadute non perché avessi pianificato tutto in modo strutturato, ma perché ho sempre vissuto momento per momento, cogliendo un'opportunità dopo l'altra. E perché ho sempre avuto quell'inquietudine, il desiderio di fare qualcosa di diverso, di mettermi alla prova.

Quando mi sono laureato, nei primi anni di carriera, ho vissuto in cinque città diverse. Quell'inquietudine mi ha accompagnato nel tempo e mi ha portato ad accettare le sfide man mano che arrivavano. È così che ho costruito il mio percorso, passo dopo passo.

Verso i trent'anni avevo pensato a un'esperienza internazionale. I miei figli erano ancora piccoli e alla fine non se ne fece nulla. La vita è andata avanti, in Brasile sono successe molte cose belle, ero soddisfatto e, a essere sincero, non pensavo più ad andare a vivere all'estero.

Finché è arrivata questa opportunità. Non è nata perché avevo già esperienza internazionale, ma come conseguenza di ciò che avevo costruito in Brasile. Quando è arrivata ho pensato: questo non l'ho mai vissuto. E la cosa mi ha entusiasmato molto, forse più sul piano personale che professionale.

Quando sono arrivato in Italia non parlavo italiano. Per niente. Nemmeno le basi. All'inizio ho provato una strategia che a me sembrava ottima: io parlavo inglese e le persone rispondevano in italiano. Ovviamente non ha funzionato. Ho capito subito che, se volevo integrarmi davvero, dovevo fare lo sforzo di imparare la loro lingua. E quello sforzo ha avuto un impatto enorme. È stato percepito come rispetto, come una volontà sincera di entrare in relazione.

Non sono mai arrivato imponendo modelli o soluzioni preconfezionate. Ho sempre cercato di adattarmi. Prima ho osservato, ho sentito il contesto, ho capito la dinamica, e solo dopo ho cominciato a proporre strade diverse. Questo atteggiamento è stato essenziale per la mia integrazione.

Alla fine ho imparato una cosa molto importante: un buon professionista è bravo in qualunque parte del mondo, a patto che abbia l'umiltà di imparare e la flessibilità di adattarsi.

Questa esperienza ha cambiato il modo in cui vede se stesso come professionista? E come vede oggi il ruolo del Brasile nel mondo del business globale?

Completamente.

Per molto tempo mi sono portato dietro quello che in Brasile chiamiamo "complesso del bastardino": la sensazione che fuori dal Brasile tutto funzioni meglio e che forse sarebbe stato più difficile essere riconosciuto come un buon CTO in un altro contesto.

L'esperienza internazionale mi ha mostrato il contrario. In qualunque parte del mondo, ciò che pesa di più a un certo punto della carriera non è soltanto il bagaglio tecnico, ma le soft skill: la capacità di guidare, convincere, sintetizzare, prendere posizione, adattarsi. Non è qualcosa di locale. È umano.

Questa percezione personale si riflette anche nel ruolo del Brasile nel mondo aziendale. Nel corso della mia carriera ho visto il movimento passare da una logica quasi automatica di adattamento, del replicare ciò che arrivava da fuori, a un momento in cui il Brasile ha cominciato a fare ciò che aveva senso per sé. E poi a un punto in cui pratiche e idee sviluppate in Brasile hanno cominciato a essere osservate e applicate all'estero.

Per spiegarlo faccio un'analogia fra aziende e Paesi e confronto un'azienda matura con una startup. Sono diverse, con vantaggi e svantaggi ciascuna.

Dico spesso che il Brasile funziona come una grande startup. Non ha processi perfetti, fa molte cose di slancio e ha carenze, e la carenza genera velocità. Questo costringe a innovare, provare, sbagliare e correggere in fretta. L'Italia, e l'Europa in generale, funzionano più come aziende mature: processi consolidati, stabilità, ma meno agilità e più difficoltà ad assumersi rischi.

L'Europa vive oggi un momento di transizione profonda. Deve reinventarsi. Ed è esattamente lì che vedo una grande opportunità per i brasiliani. Venendo da contesti instabili, siamo abituati a trovare una soluzione, ad accelerare, a ripensare le strade e a tenere le decisioni quando qualcosa non funziona. Questa capacità di adattamento, di lettura del contesto e di velocità è estremamente preziosa in questo momento storico.

Venendo da un contesto da startup, l'errore, come diceva, è una costante, ma è anche essenziale per imparare e crescere. Qual è stato l'errore più duro della sua carriera, non necessariamente economico ma umano, e che cosa le ha insegnato sulla leadership?

Ho commesso un grande errore proprio all'inizio della carriera, lasciando un'azienda in cui ero molto felice per una proposta di stipendio sensibilmente più alta. Lavoravo in una società di consulenza fantastica, molto avanti rispetto ai tempi sul piano gestionale: lì già si parlava di valutazione a 360 gradi, orario flessibile, partecipazione agli utili.

Parlo dei primi anni Novanta, quando queste cose praticamente non esistevano sul mercato. Era anche il periodo dell'apertura del mercato delle telecomunicazioni e ricevetti una proposta da un'azienda tedesca molto forte nel settore, con un aumento di stipendio di circa il 40%. Feci i conti in modo semplicistico e presi la decisione guardando solo al beneficio economico. Fu un errore. Finii in una cultura completamente diversa, più rigida, ingessata, con poco spazio per il dialogo. Due anni dopo tornai in consulenza, pentito.

Da lì mi sono rimasti due insegnamenti molto forti:

Il primo è che le decisioni di carriera non si possono valutare guardando un solo fattore. Non è mai solo denaro, potere o status: è un insieme fatto di ambiente, autonomia, apprendimento, senso.

Il secondo l'ho imparato da un'amica, che all'epoca mi disse una cosa che non ho mai dimenticato: "un albero ha bisogno di mettere radici per dare frutti". Cioè: serve pazienza, perché certe cose richiedono tempo. Questo spiega perché, dopo di allora, sono rimasto molti anni in Telefónica (quattordici) e poi in TIM, dove sono da dodici anni, reinventandomi sempre dentro la stessa organizzazione.

E come si traducono nella pratica questi insegnamenti nel suo modo di guidare? Può fare un esempio concreto?

All'inizio della carriera sono stato molto più capo che leader, ed è normale, perché nessuno ti insegna davvero a guidare. Si impara a risolvere problemi, a cavarsela, ma non necessariamente a prendersi cura delle persone.

Con il tempo ho imparato che il capo comanda. Il leader spiega il contesto e lo sostiene. Ho cominciato a dedicare molto più tempo a spiegare il perché che a dire semplicemente il che cosa. Questo cambia completamente il livello di coinvolgimento delle persone.

Ho imparato anche che vincere tutte le battaglie non è sempre una vittoria. Alcune discussioni vinte costano ponti perduti. Una metafora che mi ha colpito molto viene da un documentario:

Un leone stava sdraiato mentre le leonesse cacciavano. Arrivò un gruppo di iene e scoppiò una gran rissa. A un certo punto il leone si alzò, andò dritto verso la iena alfa, le diede una zampata, e la confusione finì. Poi tornò a sdraiarsi. Quello mi fece pensare: voglio essere iena o leone?

All'inizio della carriera ero iena. Qualsiasi discussione la raccoglievo. Qualsiasi battaglia la combattevo, anche quando non cambiava il gioco. Avevo bisogno di avere ragione. Con il tempo ho imparato che guidare significa anche scegliere dove spendere la propria energia. Non tutte le liti meritano attenzione. Ma quelle che contano davvero richiedono presenza, chiarezza e forza piena.

Saper scegliere le battaglie e sostenere le decisioni giuste è stato uno dei più grandi insegnamenti del mio percorso da leader.

Sempre sul fare le scelte giuste e sul sapere quando agire. Lei ha preso decisioni che sulla carta sembravano troppo rischiose, come difendere il 5G standalone prima dell'asta o migrare il 100% dell'operatività in cloud quando quasi nessuno lo faceva. Come fa a saperlo, o che cosa succede nel suo processo decisionale? Quando sente che vale la pena correre il rischio?

Ciò che mi ha dato sicurezza in quelle decisioni non è stata la decisione in sé, ma il contesto più ampio in cui si collocava. Facevano parte di una strategia più larga.

Nel caso del 5G standalone, la difesa non era soltanto tecnologica. Era una strategia per ribaltare la logica delle aste sullo spettro in Brasile, che storicamente privilegiavano l'incasso immediato e lasciavano gli operatori senza cassa per investire. La proposta era investire direttamente in infrastruttura. E se l'infrastruttura si doveva costruire, aveva senso che fosse d'avanguardia, pronta per il futuro. Quel lavoro ha comportato un raccordo con gli organi di governo e ha mostrato che il Paese aveva molto più da guadagnare da una connettività avanzata che da una cassa a breve termine.

La decisione di migrare interamente in cloud ha seguito lo stesso ragionamento. Non era solo efficienza o costo. Era una scelta strategica sulle persone. Volevamo smettere di essere specialisti di infrastruttura per diventare specialisti di servizi e soluzioni per il cliente.

Quando la decisione è allineata a un piano più ampio, di medio e lungo periodo, il rischio smette di essere impulso e diventa una parte consapevole del cammino.

In un'altra intervista, in passato, lei disse che alcune delle cose che stava costruendo sembravano quasi roba da Jetsons (il riferimento è a un cartone animato futuristico degli anni Ottanta e Novanta). Oggi, guardandosi indietro, come vede quelle scommesse? E andando oltre: che cosa chiamiamo innovazione oggi, che in futuro sembrerà banale o quasi ovvio?

Ho avuto molta fortuna ad aver scelto questa professione in un periodo di trasformazione così intensa. Quando ero studente, telecomunicazioni voleva dire telefono fisso, radio e trasmissione TV. Parlavo con la mia famiglia una volta a settimana, da un telefono pubblico. Al lavoro i progetti circolavano su carta: si compilava un modulo, lo si metteva in una cartellina, qualcuno lo raccoglieva e lo portava a destinazione. Erano i memo. Questo era l'inizio.

Da allora è cambiato tutto. Il telefono fisso, che in Brasile costava come un'automobile, è diventato una cosa comune. Poi è arrivata la mobilità. Il cellulare all'inizio era solo voce. Poi internet, carissima agli inizi, quando nessuno aveva un computer in casa e niente era personale. Con il tempo i prezzi sono scesi e le persone hanno cominciato a connettersi con voce, dati, video.

La trasformazione di questi ultimi trent'anni è insomma assurda. Confrontare quel mondo con quello di oggi è quasi come confrontare due pianeti diversi.

Ho visto di recente una stima: trent'anni fa tutta la capacità che oggi sta in un cellulare sarebbe costata circa 7 milioni di dollari. Un solo apparecchio. E la cosa più interessante è che ricercatori e futurologi seri, non parlo di indovini, dicono che nei prossimi dieci anni vedremo più innovazione che negli ultimi cento. Cento anni fa il telefono non esisteva. L'automobile stava appena cominciando a comparire.

In cima a questa nuova rottura c'è l'intelligenza artificiale. Non è soltanto un'altra tecnologia. È qualcosa di paragonabile all'arrivo dell'energia elettrica. L'elettricità è nata per illuminare le case e ha finito per diventare la base di tutto: frigorifero, aria condizionata, computer, veicolo elettrico. L'intelligenza artificiale ha la stessa capacità di trasformazione.

Oggi siamo ancora molto lontani dal capire tutto ciò che può fare. Non è un chatbot. È l'esperienza di chi è partito dal telefono fisso ed è arrivato fin qui, e che vivrà ancora un'altra grande rottura. È qualcosa che cambia completamente la logica del mondo. Ed è molto speciale viverlo nella nostra generazione.

Dopo tutto quello che ha vissuto fin qui, decisioni difficili, errori, cambiamenti profondi, dal ragazzo spaventato che partì da Vitória fino a diventare il primo CTO brasiliano di TIM in Italia, si sente che c'è una logica interna che guida questo percorso. Quando guarda la sua vita oggi, che cosa l'ha mossa di più fin qui? E perché conta ancora per lei adesso?

Il senso. Fin da stagista, tutto quello che facevo aveva una ragione e un impatto.

Sono innamorato del mio mestiere. E ho avuto molta fortuna a scegliere un'area che sta al centro delle grandi trasformazioni tecnologiche, perché questo ha fatto sì che il senso fosse sempre presente. Forse, se fossi stato in un altro settore, non sarebbe stato così chiaro.

Ma siccome lavoriamo nel cuore di queste trasformazioni, quel senso mi ha sempre motivato molto. All'inizio della carriera, quando salivo su un traliccio per installare un'antenna e stringere una vite, non lo vedevo come un dettaglio tecnico. Per me era portare connettività a persone che non l'avevano.

Vedere un po' oltre quello che faccio, capire come quella cosa trasforma e aggiunge valore alla società, mi ha sempre dato la forza di andare un po' più avanti.

Anche oggi, davanti a tecnologie come l'intelligenza artificiale e al fatto che gran parte delle discussioni si concentri sulla paura, preferisco uno sguardo positivo. Non si può essere ingenui e ignorare i rischi, ma non si può nemmeno restare paralizzati da quelli.

Per me ci sono sempre opportunità, anche nei contesti critici. È questa capacità di guardare da un'altra angolazione e di adattarsi nei momenti avversi che impariamo da brasiliani. Ed è questo che mi ha sempre guidato.