Everton Corte, o brasileiro que está transformando a indústria de veículos comerciais. Um bate-papo sobre liderança, brasilidade e o papel da sorte

Antes de falarmos sobre seu novo desafio profissional, gostaria de dar um passo atrás e entender mais sobre a sua jornada. Como um amigo de infância descreveria o Everton de 10 anos?

O Everton com 10 anos era pura energia! Extremamente curioso, inquieto e nunca satisfeito. Sempre querendo mais, pensando mais, fazendo mais. Um verdadeiro furacão. Para ser sincero? acho que não mudou tanto assim.

Características importantes para a liderança! Já havia algum sinal de que você se tornaria um líder?

Acredito que sim. Sempre fui bom em resolver problemas. Minha inquietude era tanta que, quando não havia um problema, eu inventava um para resolver. Além disso, sempre tive facilidade em me comunicar e, muitas vezes, acabava influenciando as pessoas ao meu redor. Lembro que as reclamações na escola eram sempre as mesmas: aprendia rápido, terminava as tarefas antes dos outros e depois “botava fogo no parquinho". Meus amigos sempre entravam na brincadeira.

Com o tempo, entendi como controlar essa energia e percebi que as pessoas se influenciam mais pelo que fazemos do que pelo que falamos. Creio que essas características já me direcionaram para um papel de liderança, mesmo que, na época, eu não entendesse bem o que isso significava.

Como você descobriu a liderança? Você lembra de alguma experiência em particular?

Tive várias experiências marcantes. Mas a primeira vez que senti o peso real da liderança foi ao assumir meu primeiro cargo de coordenação e, de repente, estava liderando muitos dos meus amigos. Foi desafiador separar a vida pessoal da profissional, o que me trouxe algumas lições difíceis.

Aprendi que liderar não é apenas dividir tarefas do jeito que faz sentido para você, mas sim reconhecer as diferenças entre as pessoas e, com instruções simples e claras, extrair o melhor de cada uma dentro de um contexto, um time, uma missão. Essa ideia, por mais que esteja em livros, treinamentos e teorias, só se assimila na prática. Com isso, percebi que minha visão de liderança era limitada e precisei aprender, me adaptar e evoluir rapidamente. Como me tornei gerente ainda muito jovem, esse aprendizado veio de forma acelerada.

Como foi esse percurso e como a sua criação te influenciou?

Muito do que aprendi vem da minha criação e do ambiente de onde venho. Meus pais não tiveram educação formal, mas sempre entenderam que a educação era um mecanismo de transformação de vida. Cresci sendo estimulado a buscar conhecimento como um caminho para um futuro diferente. Minha mãe tinha um perfil de liderança do tipo protetor, queria garantir que estivéssemos prontos para enfrentar o mundo. Meu pai, por outro lado, era inovador, sempre tentando criar soluções e desenvolver negócios—tinha esse espírito inquieto e essa vontade de se reinventar. Absorvi um pouco dos dois lados, e isso moldou a forma com que penso e lidero hoje.

Você falou sobre ver a educação como um mecanismo de transformação. Como ela se aplica no seu dia a dia e em sua visão de liderança?

Para mim, o aprendizado molda vidas. Sempre presto atenção ao que acontece ao meu redor, tentando aprender com as experiências que tenho. Aprendi que, mesmo vindo de um ambiente onde tomar as coisas de forma pessoal pode ser uma maneira de impulsionar suas chances de sucesso, é importante saber dosar. Quando você toma tudo para si, especialmente em ambientes corporativos onde nem todas as intenções são boas, acaba também absorvendo o lado negativo da liderança e do mundo corporativo.

Ao mesmo tempo, aprendi que as coisas negativas só te afetam se você deixar, porque sempre temos a opção de nos afastarmos. A partir dessa percepção, não só pela minha experiência em liderança, mas pela minha visão de mundo, entendi que podemos, sim, separar o pessoal do profissional. Não só podemos, como devemos. Isso potencializa ambas as facetas e me ajuda a adaptar a liderança à situação. Essa capacidade de transição, de ajustar o perfil conforme a situação, é essencial para uma liderança eficaz.

Então você pensa no Everton pessoal e no Everton profissional. Quem é um e quem é o outro? Como você separa (ou integra) os dois lados?

Tento compartimentalizar os dois ambientes para maximizar a possibilidade de ser bom em ambos, embora, às vezes, acabe misturando os dois. Para explicar, gosto de usar a filosofia do Yin e Yang, que representa a coexistência dos opostos que se complementam, como luz e sombra, atividade e descanso, razão e emoção.

No trabalho, o 'Yang' é a ação e o foco nos resultados, enquanto o 'Yin' reflete calma, empatia e adaptabilidade. Esse equilíbrio é essencial para evitar tanto o esgotamento (quando o Yang predomina) quanto a estagnação (quando o Yin predomina). Na vida pessoal, o "Yang" pode se manifestar em objetivos pessoais, ou projetos familiares, enquanto o "Yin" reflete descanso e autocuidado. A chave é ajustar esse fluxo conforme as necessidades do momento. Em cenários globais desafiadores, isso me permite manter a minha saúde mental e satisfação pessoal.

O que não te contam sobre como ser um líder?

Não acredito que muitos dos meus líderes me prepararam para liderar da mesma forma como as pessoas que foram lideradas por mim me ajudaram a aprender isso. Acredito que se tornar um líder é, antes de tudo, ter a capacidade de olhar não só para cima e admirar um líder, mas também olhar para os lados e se perguntar: "Como posso me tornar uma pessoa melhor para criar um ambiente mais saudável para todos ao meu redor?". Apesar de mentoring e coaching receber grande ênfase, o que importa mesmo é investir tempo para ouvir a equipe e as pessoas ao seu redor. Esse é o meu conceito de liderança.

Além disso, não existe uma receita fixa para liderança. Você só será um bom líder se souber se conectar com a energia que o ambiente precisa, alinhando-se com a história da empresa e com o grupo. Se o líder não continuar se desenvolvendo, à medida que o ambiente e as pessoas ao seu redor mudam, ele não conseguirá manter a eficácia e a relevância que tinha no passado. Minha visão é transformacional: o líder está sempre em transição, adaptando-se para ser o melhor para a empresa, a situação e o grupo.

Falando em liderança transformacional, qual é a contribuição que esperam que você traga para a Volvo, qual e sua visão para o mundo dos caminhões ? Qual é o seu desafio inicial?

A indústria automotiva está passando por um momento de não-linearidade evolutiva sem precedentes. Para ter uma ideia, o setor, especialmente o de caminhões, vai se desenvolver nos próximos cinco anos mais do que nos últimos 20. É preciso desenvolver soluções mais dinâmicas, sem perder eficiência ou estabilidade. Esse processo de mudança é desafiador, porque como explicar para uma indústria que foi bem-sucedida nos últimos 50 anos que agora precisa se transformar e evoluir ainda mais?

E esse processo está muito alinhado com as minhas últimas experiências, onde, por exemplo, tivemos que entender que o caminhão não era mais um produto em si, mas as performances que ele entrega eram. Eu diria que a indústria de mobilidade está passando por uma transformação tão radical quanto aquela que a telefonia vivenciou há alguns anos, com o surgimento do smartphone — um dispositivo que agora é muito mais do que apenas um aparelho para chamadas.

E é nessa transformação que as empresas estão mirando agora. No meu caso, foi uma sorte estar no lugar certo, na hora certa e embarcar nessa nova jornada em um Grupo tão importante no setor.

O que você chama de sorte exatamente?

Eu tenho um conceito de sorte um pouco diferente. Meu pai sempre dizia uma frase que, tenho certeza, não é dele, mas que me marcou muito: "Quanto mais eu trabalho, mais sorte eu tenho". Sorte não é algo passivo, está atrelada ao esforço, à dedicação e à resiliência. Busquei ativamente aprendizado e transformação em cada etapa da carreira. E posso dizer que cada etapa da minha trajetória reforçou minha crença de que sorte é uma criação ativa, não passiva. Ela não acontece ao acaso, mas quando estamos dispostos a nos abrir para as experiências, e é definitivamente moldada também pela minha brasilidade.

Interessante. E como você vê essa brasilidade. O que é a Brasilidade Empresarial para você?

A primeira vez que você me falou sobre isso, comecei a refletir e, depois de tanto pensar, cheguei à minha própria forma de entender a brasilidade, que dividi em quatro domínios:

• Força da Comunidade e Conexão pelas Diferenças: a brasilidade me ensinou que a diversidade é nossa maior força. Crescemos acostumados a conviver com contrastes e aprendemos a transformar diferenças em pontos de conexão, o que nos torna diplomáticos, adaptáveis e intuitivos na gestão de pessoas. Na prática, seja liderando equipes multinacionais na Alemanha, com mais de 20 nacionalidades, ou gerenciando equipes locais na África do Sul ou no Brasil, aprendi que a diversidade não é apenas representatividade, mas potência.

• Criatividade Aplicada à Solução de Problemas: existe um jeito genuinamente brasileiro de navegar por incertezas e criar soluções inovadoras. No ambiente corporativo global, essa capacidade se traduz em inovação e flexibilidade, e já vi isso se manifestar em negociações estratégicas, desenvolvimento de produtos e até na condução de mudanças organizacionais.

• Resiliência: o Brasil nos ensina a ser resilientes desde cedo. Crescemos em um ambiente que exige flexibilidade, improviso e persistência, o que nos molda a enxergar desafios como oportunidades de aprendizado. Quando penso nas adversidades que enfrentei, percebo que foi essa resiliência que me permitiu seguir em frente e transformar dificuldades em avanços.

• Empatia: existe uma forma única de relacionamento interpessoal que carregamos para onde vamos. No Brasil, aprendemos a ler o contexto, entender nuances e criar conexões genuínas. No mundo dos negócios, essa habilidade muitas vezes é o diferencial entre uma transação formal e uma parceria duradoura.

Quando organizei esses quatro domínios, percebi que não são apenas características individuais, mas ativos estratégicos no mundo corporativo global. A brasilidade, quando bem aplicada, nos oferece uma vantagem competitiva que vai muito além do carisma ou da hospitalidade. Ela molda a forma como lideramos, inovamos e construímos relações de confiança em qualquer lugar do mundo.

Penso que outras culturas tenham apelos diversos, mas tão poderosos quanto. Eu me entendi quando defini os meus pela brasilidade, depois de conversar contigo. Fica o convite aos leitores dessa matéria a expressar os seus próprios aqui nos comentários.

Para finalizar, qual conselho você daria para os próximos líderes?

Seriam três.

Acredite em si mesmo e siga seus sonhos. A confiança é a base de qualquer jornada.

Abra-se para oportunidades e para a diversidade. Conecte-se com as diferenças, isso agregará valor para você e para os outros. Muitas pessoas, quando vão para fora, tentam se conectar com os outros pelas semelhanças. Isso é natural do ser humano, mas não foi o que aprendi que traz os melhores resultados. Não seja a pessoa que conta as mesmas histórias ou segue os mesmos exemplos. Explore o potencial das diferenças. Eu estava lendo um livro chamado "The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business", de Erin Meyer, que me fez perceber o quão poderoso é aprender a conectar-se pelas diferenças. A autora apresenta um modelo prático para superar barreiras culturais, o que é essencial em ambientes globais.

Permita-se usar as experiências como aprendizado. Não se desanime se as coisas não acontecerem de imediato. Cada experiência é uma oportunidade de aprendizado. Use essas vivências como uma forma de agregar valor a si mesmo.

Essas são as três coisas que eu aconselharia, embora, se conselho fosse algo tão bom, a gente não precisaria dar, né? (risos).