Everton Corte, il brasiliano che sta trasformando l'industria dei veicoli commerciali. Una conversazione su leadership, brasilidade e il ruolo della fortuna

Prima di parlare della sua nuova sfida professionale vorrei fare un passo indietro e capire meglio il suo percorso. Come descriverebbe un amico d'infanzia l'Everton di dieci anni?

L'Everton di dieci anni era pura energia! Curiosissimo, inquieto e mai soddisfatto. Sempre a volere di più, a pensare di più, a fare di più. Un vero uragano. A essere sincero, non credo sia cambiato poi molto.

Caratteristiche importanti per la leadership! C'era già qualche segnale che sarebbe diventato un leader?

Credo di sì. Sono sempre stato bravo a risolvere problemi. La mia inquietudine era tale che, quando un problema non c'era, me lo inventavo per risolverlo. E poi ho sempre avuto facilità nel comunicare e spesso finivo per influenzare le persone intorno a me. Ricordo che i rimproveri a scuola erano sempre gli stessi: imparavo in fretta, finivo i compiti prima degli altri e poi “mettevo a soqquadro il cortile". I miei amici stavano sempre al gioco.

Con il tempo ho capito come governare quell'energia e mi sono accorto che le persone si lasciano influenzare più da quello che facciamo che da quello che diciamo. Credo che queste caratteristiche mi abbiano già indirizzato verso un ruolo di leadership, anche se all'epoca non capivo bene che cosa significasse.

Come ha scoperto la leadership? Ricorda un'esperienza in particolare?

Ho avuto diverse esperienze significative. Ma la prima volta che ho sentito il peso reale della leadership è stata prendendo il mio primo incarico di coordinamento e trovandomi, di colpo, a guidare molti dei miei amici. È stato difficile separare la vita personale da quella professionale, e questo mi ha portato qualche lezione dura.

Ho imparato che guidare non significa soltanto dividere i compiti come ha senso per te, ma riconoscere le differenze fra le persone e, con istruzioni semplici e chiare, tirare fuori il meglio da ciascuna dentro un contesto, una squadra, una missione. Questa idea, per quanto stia nei libri, nei corsi e nelle teorie, si assimila solo nella pratica. Così mi sono accorto che la mia visione della leadership era limitata e ho dovuto imparare, adattarmi ed evolvere in fretta. Essendo diventato manager molto giovane, quell'apprendimento è arrivato in modo accelerato.

Com'è stato questo percorso e in che modo la sua educazione l'ha influenzata?

Molto di quello che ho imparato viene dalla mia educazione e dall'ambiente da cui vengo. I miei genitori non hanno avuto un'istruzione formale, ma hanno sempre capito che l'istruzione era uno strumento per cambiare la vita. Sono cresciuto con lo stimolo a cercare la conoscenza come strada verso un futuro diverso. Mia madre aveva un profilo di leadership protettivo, voleva assicurarsi che fossimo pronti ad affrontare il mondo. Mio padre, al contrario, era innovatore, sempre a provare a creare soluzioni e a sviluppare attività: aveva quello spirito inquieto e quella voglia di reinventarsi. Ho assorbito un po' di entrambi i lati, e questo ha dato forma al modo in cui penso e guido oggi.

Ha parlato dell'istruzione come strumento di trasformazione. Come si applica nella sua giornata e nella sua idea di leadership?

Per me l'apprendimento dà forma alle vite. Faccio sempre attenzione a quello che succede intorno a me, cercando di imparare dalle esperienze che vivo. Ho imparato che, anche venendo da un ambiente in cui prendere le cose sul personale può aiutare ad aumentare le proprie possibilità di successo, è importante saper dosare. Quando prendi tutto su di te, soprattutto in contesti aziendali dove non tutte le intenzioni sono buone, finisci per assorbire anche il lato negativo della leadership e del mondo del lavoro.

Allo stesso tempo ho imparato che le cose negative ti toccano solo se lo permetti, perché abbiamo sempre la possibilità di allontanarci. Da questa consapevolezza, non solo per la mia esperienza di leadership ma per il mio modo di vedere il mondo, ho capito che possiamo davvero separare il personale dal professionale. Non solo possiamo: dobbiamo. Questo rafforza entrambe le dimensioni e mi aiuta ad adattare la leadership alla situazione. Questa capacità di transizione, di adattare il proprio profilo al contesto, è essenziale per una leadership efficace.

Quindi pensa a un Everton personale e a un Everton professionale. Chi è l'uno e chi è l'altro? Come separa (o integra) i due lati?

Cerco di tenere separati i due ambienti per massimizzare la possibilità di essere bravo in entrambi, anche se a volte finisco per mescolarli. Per spiegarlo mi piace usare la filosofia dello Yin e Yang, che rappresenta la coesistenza degli opposti che si completano, come luce e ombra, attività e riposo, ragione ed emozione.

Al lavoro lo "Yang" è l'azione e l'attenzione ai risultati, mentre lo "Yin" è la calma, l'empatia e l'adattabilità. Questo equilibrio è essenziale per evitare sia l'esaurimento (quando prevale lo Yang) sia la stagnazione (quando prevale lo Yin). Nella vita personale lo "Yang" può manifestarsi in obiettivi personali o progetti familiari, mentre lo "Yin" è riposo e cura di sé. La chiave è regolare questo flusso secondo le necessità del momento. In scenari globali difficili, questo mi permette di mantenere la salute mentale e la soddisfazione personale.

Che cosa non ti raccontano su come si fa a essere un leader?

Non credo che molti dei miei capi mi abbiano preparato a guidare quanto le persone che ho guidato io mi abbiano aiutato a impararlo. Credo che diventare leader sia, prima di tutto, avere la capacità di guardare non solo in alto per ammirare un capo, ma anche di lato e chiedersi: "Come posso diventare una persona migliore per creare un ambiente più sano per tutti quelli che mi stanno intorno?". Per quanto si dia grande enfasi a mentoring e coaching, ciò che conta davvero è dedicare tempo ad ascoltare la squadra e le persone intorno a te. Questa è la mia idea di leadership.

Inoltre non esiste una ricetta fissa per la leadership. Sarai un buon leader solo se saprai sintonizzarti con l'energia di cui l'ambiente ha bisogno, allineandoti alla storia dell'azienda e al gruppo. Se il leader non continua a crescere man mano che l'ambiente e le persone intorno a lui cambiano, non riuscirà a mantenere l'efficacia e la rilevanza che aveva in passato. La mia visione è trasformazionale: il leader è sempre in transizione, si adatta per essere il migliore possibile per l'azienda, la situazione e il gruppo.

A proposito di leadership trasformazionale, qual è il contributo che si aspettano da lei in Volvo, qual è la sua visione per il mondo dei camion? Qual è la sua sfida iniziale?

L'industria automotive sta attraversando un momento di evoluzione non lineare senza precedenti. Per dare un'idea, il settore, soprattutto quello dei camion, si svilupperà nei prossimi cinque anni più che negli ultimi venti. Bisogna sviluppare soluzioni più dinamiche, senza perdere efficienza o stabilità. Questo processo di cambiamento è impegnativo, perché come si spiega a un'industria che ha avuto successo negli ultimi cinquant'anni che adesso deve trasformarsi ed evolvere ancora?

E questo processo è molto in linea con le mie ultime esperienze, dove per esempio abbiamo dovuto capire che il camion non era più un prodotto in sé, ma lo erano le prestazioni che offre. Direi che l'industria della mobilità sta attraversando una trasformazione radicale quanto quella vissuta dalla telefonia qualche anno fa con la comparsa dello smartphone, un dispositivo che oggi è molto più di un apparecchio per telefonare.

Ed è su questa trasformazione che le aziende stanno puntando adesso. Nel mio caso è stata una fortuna essere nel posto giusto al momento giusto e imbarcarmi in questo nuovo viaggio in un Gruppo così importante del settore.

Che cosa intende esattamente per fortuna?

Ho un'idea di fortuna un po' diversa. Mio padre diceva sempre una frase che, ne sono certo, non è sua ma che mi ha segnato molto: "Più lavoro, più fortuna ho". La fortuna non è una cosa passiva, è legata all'impegno, alla dedizione e alla resilienza. Ho cercato attivamente apprendimento e cambiamento in ogni tappa della carriera. E posso dire che ogni tappa del mio percorso ha rafforzato la mia convinzione che la fortuna sia una creazione attiva, non passiva. Non accade per caso, ma quando siamo disposti ad aprirci alle esperienze, ed è certamente plasmata anche dalla mia brasilidade.

Interessante. E come vede questa brasilidade? Che cos'è per lei la Brasilidade Empresarial?

La prima volta che me ne ha parlato ho cominciato a rifletterci e, a forza di pensarci, sono arrivato a un mio modo di intendere la brasilidade, che ho diviso in quattro ambiti:

• Forza della comunità e connessione attraverso le differenze: la brasilidade mi ha insegnato che la diversità è la nostra forza più grande. Siamo cresciuti abituati a convivere con i contrasti e abbiamo imparato a trasformare le differenze in punti di connessione, il che ci rende diplomatici, adattabili e intuitivi nella gestione delle persone. Nella pratica, sia guidando squadre multinazionali in Germania, con oltre venti nazionalità, sia gestendo squadre locali in Sudafrica o in Brasile, ho imparato che la diversità non è solo rappresentanza, è potenza.

• Creatività applicata alla soluzione dei problemi: esiste un modo genuinamente brasiliano di muoversi nell'incertezza e di creare soluzioni innovative. In un contesto aziendale globale questa capacità si traduce in innovazione e flessibilità, e l'ho vista manifestarsi in trattative strategiche, nello sviluppo di prodotti e perfino nella conduzione di cambiamenti organizzativi.

• Resilienza: il Brasile ci insegna a essere resilienti fin da piccoli. Cresciamo in un ambiente che richiede flessibilità, improvvisazione e costanza, e questo ci porta a vedere le difficoltà come occasioni di apprendimento. Quando penso alle avversità che ho affrontato, mi accorgo che è stata quella resilienza a permettermi di andare avanti e di trasformare le difficoltà in passi in avanti.

• Empatia: c'è un modo unico di stare nelle relazioni che ci portiamo dietro ovunque andiamo. In Brasile impariamo a leggere il contesto, a capire le sfumature e a creare connessioni autentiche. Nel mondo degli affari questa capacità è spesso ciò che distingue una transazione formale da una collaborazione duratura.

Quando ho organizzato questi quattro ambiti mi sono accorto che non sono soltanto caratteristiche individuali, ma risorse strategiche nel mondo aziendale globale. La brasilidade, quando è usata bene, ci offre un vantaggio competitivo che va molto oltre il carisma o l'ospitalità. Dà forma al modo in cui guidiamo, innoviamo e costruiamo relazioni di fiducia in qualsiasi parte del mondo.

Penso che altre culture abbiano richiami diversi, ma altrettanto potenti. Io ho capito i miei quando li ho definiti attraverso la brasilidade, dopo aver parlato con lei. Resta l'invito ai lettori di questo articolo a esprimere i propri qui nei commenti.

Per concludere, quale consiglio darebbe ai leader che verranno?

Sarebbero tre.

Creda in se stesso e segua i suoi sogni. La fiducia è la base di qualsiasi percorso.

Si apra alle opportunità e alla diversità. Entri in relazione attraverso le differenze: aggiungerà valore a lei e agli altri. Molte persone, quando vanno all'estero, cercano di legare con gli altri attraverso le somiglianze. È naturale per l'essere umano, ma non è ciò che ho imparato dare i risultati migliori. Non sia la persona che racconta le stesse storie o segue gli stessi esempi. Esplori il potenziale delle differenze. Stavo leggendo un libro intitolato "The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business", di Erin Meyer, che mi ha fatto capire quanto sia potente imparare a entrare in relazione attraverso le differenze. L'autrice propone un modello pratico per superare le barriere culturali, essenziale negli ambienti globali.

Si conceda di usare le esperienze come apprendimento. Non si scoraggi se le cose non accadono subito. Ogni esperienza è un'occasione per imparare. Usi quei vissuti come un modo per aggiungere valore a se stesso.

Sono queste le tre cose che consiglierei, anche se, se i consigli fossero una cosa così buona, non ci sarebbe bisogno di darli, no? (ride).